La multinationale européenne : un nouveau modèle qui s’impose dans le reste du monde

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A la différence des modèles américains et japonais fondés sur la concentration pyramidale du pouvoir, les « néo-multis » comme on les appelle, sont nées du rassemblement volontaires de grosses entreprises européennes cultivant toutes le goût de l’entreprenariat responsable et de la conscience citoyenne. Un nouveau mode de structure managériale bottom-up basé sur la proximité, la qualité du produit, l’épanouissement du personnel et le respect du consommateur.

« Le temps des monarchies absolues dans l’entreprise est révolu. Nous allons construire un modèle entrepreneurial performant sur trois plans : économique, social et environnemental. Ceux qui, au nom du libéralisme, feignent d’ignorer cette conscience sociale du modèle économique qui s’annonce n’ont compris ni son essence, ni les mutations sociétales que le monde qui le commande a traversées. » C’est en ces termes un peu emphatiques que Paul-Edouard de Saint-Claude, le président de l’Organisation patronale européenne, avait débuté sa célèbre allocution de Salzbourg, où il avait choisi de prononcer son discours d’investiture. Ville symbolique au cœur de l’Europe, qui a vu la naissance de Mozart et où se réunit désormais chaque mois le Comité patronal du progrès économique et social européen.

Paul-Edouard de Saint-Claude, président de l’Organisation patronale européenne, lors de la célèbre allocution de Salzbourg

Saint-Claude n’est pas le seul chef d’entreprise à tenir ce discours, traduisant depuis quelques années le profond changement de mentalité intervenu depuis la naissance de la Fédération européenne. La création de grands groupes européens est basée sur le rapprochement d’entreprises qui portaient en elles cet état d’esprit et qui, en fusionnant, ont décidé de conserver la même culture. L’accord conclu avec les autorités fédérales dans le cadre du programme de formation Copernicus, qui ne s’adresse pas seulement aux jeunes en besoin d’apprentissage mais qui comprend également un vaste volet de formation et de mobilité réservé au personnel en entreprise, n’est que l’un des nombreux aspects de ce changement. « Nous refusons de pratiquer le dumping social. Nous n’en avons d’ailleurs pas besoin grâce aux fortes réductions de charges salariales introduites par la Fédération européenne. Le degré de satisfaction des ouvriers, employés et cadres est devenu l’un de nos critères managériaux les plus importants. L’entreprise est un lieu d’épanouissement et de développement créatif exceptionnel. C’est cela qui donne à notre activité économique sa nouvelle raison d’exister. »

Cette « contre-culture » des « néo-multis » qui se déploie en parfaite symbiose avec les PME, crée une nouvelle dynamique industrielle et devient un facteur essentiel de relance économique. Elle a au demeurant produit des résultats impressionnants. L’association active de la base et des niveaux décisionnels intermédiaires aux orientations stratégiques, jadis réservées au seul comité directeur, fait recette. A tel point que les gains de productivité et de compétitivité de ces multinationales européennes ont dépassé de trois points l’an dernier ceux de leurs concurrents internationaux. Eurogreen, par exemple, a généré des bénéfices de 30 % supérieurs à ceux de Clean Power, Inc., alors que le lobby pour les énergies alternatives a pourtant outre-Atlantique fortement investi dans la géante américaine. Même résultat encourageant pour Eurofood, dont la position dominante en Inde et en Chine a permis de redynamiser l’agro-alimentaire européen, créant 89.000 emplois de longue durée dans ce secteur et d’un niveau de rémunération moyen 10 fois plus élevé que celui de leurs homologues chinois sous-payés.

De leur côté, les consommateurs jouissent de la traçabilité intégrale de tous les produits, dont le prix de vente a en moyenne baissé de 7 %. Admiratifs de cette étonnante performance économique, les multinationales extra-européennes ont pour le moment mis à l’étude ce nouveau modèle européen, dont on murmure qu’elles pourraient l’adapter à leurs propres visions managériales.

 

J.P.S.

 

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